Hoy 22 de abril se da por clausurada la materia de planeación estratégica, concluyendo con resultados satisfactorios, tanto por el profesor, como para los alumnos, pero más que nada para nosotros, ya que el profesor Leopoldo fue un gran maestro.
A mi en lo personal me gusto mucho esta materia, ya que el profesor la hizó muy dinámica, y con muchos conocimientos.
Gracias profesor Leopoldo por habernos enseñado esta meteria.
miércoles, 21 de abril de 2010
LO QUE APRENDÍ DE LA UNIDAD IV
En esta unida lo que aprendí fué a elaborar un aplaneación estratégica, un a simple y vimos como es un planeación compleja.También a identificar los elementos que sirveb para la elaboración de la misma.También prendí en que consiste el BGC, y el PEYEA al igual que su elaboración.Me gusto mucho esta unidad, por que aplique los conocimientos de unidades anteriores.
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
Además del a matriz AODF, la matriz PEYEA la matriz del BCG y la matriz IE, la matriz
de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias
alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes
estratégicos de la matriz de la gran estrategia. las divisiones de la empresa también se
pueden colocar en ella.
Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia están en una
posición estratégica excelente. En el caso de estas empresas, las estrategias convenientes
serían seguir concentrándose en los mercados (penetración en el mercado y desarrollo del
mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una
empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas
establecidas. Cuando una organización situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos,
entonces las estrategias para la integración hacia atrás, hacia adelante u horizontal podrían
ser convenientes. Cuando una empresa situada en el cuadrante I está demasiado
comprometida con un solo producto, entonces la diversificación concéntrica podría
disminuir los riesgos asociados a una línea de productos muy estrecha. Las empresas que
se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas
en muchas áreas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.
Matriz Interna- Externa (IE)
La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las
divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático; eso explica
por qué las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Además, el tamaño de cada círculo
representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan
el porcentaje de utilidades que corresponde a cada división, tanto en la matgriz del BCG
como en la IE.
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y
los totales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada división de la organización
debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la
organización. Los totales ponderados que se derivan de las divisiones permiten construir
una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre
1.0 y 1.99 del EFI representa una posición interna débil, una calificación de entre 2.0 y
2.99 se puede considerar promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual
manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una
calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificación de 3.0 a 4.0 es alta.
La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones
estratégicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones
que caen en las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las estrategias intensivas
(penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las
integrativas (integración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal) tal
vez sean las más convenientes para estas divisiones.
En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor
con estrategias para “Retener y mantener”; la penetración en el mercado y el desarrollo
del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones. En
tercero, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII
o IX es “Cosechar o desinvertir”. Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una
cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.
MATRIZ PEYEA
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a
continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco de
cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva
es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos
dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones
externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son
las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización.
Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada una de
las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla 6-3 contiene algunas
de las variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversión, el
apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar
factores determinantes de la fuerza financiera de la organización. La matriz PEYEA, como
la DOFA, se debe preparar para la organización particular que se esté considerando y se debe
basar, en la medida de lo posible, en información a base de datos.
4.3.2 ANÁLISIS EXTERNO
BEINCHMARKING
El benchmark es una técnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o componente del mismo, frecuentemente en comparación con el que se refiere específicamente a la acción de ejecutar un benchmark. La palabra benchmark es un anglicismo traducible al castellano como comparativa. Si bien también puede encontrarse esta palabra haciendo referencia al significado original en la lengua anglosajona, es en el campo informático donde su uso está más ampliamente extendido. Más formalmente puede entenderse que un benchmark es el resultado de la ejecución de un programa informático o un conjunto de programas en una máquina, con el objetivo de estimar el rendimiento de un elemento concreto o la totalidad de la misma, y poder comparar los resultados con máquinas similares. En términos de ordenadores, un benchmark podría ser realizado en cualquiera de sus componentes, ya sea CPU, RAM, tarjeta gráfica, etc. También puede ser dirigido específicamente a una función dentro de un componente, por ejemplo, la unidad de coma flotante de la CPU; o incluso a otros programas.
La tarea de ejecutar un benchmark originalmente se reducía a estimar el tiempo de proceso que lleva la ejecución de un programa (medida por lo general en miles o millones de operaciones por segundo). Con el correr del tiempo, la mejora en los compiladores y la gran variedad de arquitecturas y situaciones existentes convirtieron a esta técnica en toda una especialidad. La elección de las condiciones bajo la cual dos sistemas distintos pueden compararse entre sí es especialmente ardua, y la publicación de los resultados suele ser objeto de candentes debates cuando éstos se abren a la comunidad.
También puede realizarse un "benchmark de software", es decir comparar el rendimiento de un software contra otro o de parte del mismo, por ejemplo, comparar distintas consultas a una base de datos para saber cuál es la más rápida o directamente partes de código.
El Benchmark es también un proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.
MACROTENDENCIAS
En la actualidad es cada vez más evidente la presencia de una serie de patrones que modelan y dan un carácter especial a la vida a nivel global, denominadas como macrotendencia, en las cuales es oportuno resaltar las que tienen que ver con el bienestar y auto cuidado.
El análisis de las tendencias globales o “macrotendencias”, permiten ganar conocimiento sobre el comportamiento futuro de aspectos claves que caracterizan a las sociedades, a las organizaciones y a los individuos. Este trabajo implica el prepararse para enfrentar nuevas las realidades y sus desafíos, exigencias de cambio y de renovación, entre otras, que deben estar contextualizadas en el entorno colombiano, si se quiere lograr el desarrollo de actividades de emprendimiento o negocios potencialmente exitosos
El benchmark es una técnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o componente del mismo, frecuentemente en comparación con el que se refiere específicamente a la acción de ejecutar un benchmark. La palabra benchmark es un anglicismo traducible al castellano como comparativa. Si bien también puede encontrarse esta palabra haciendo referencia al significado original en la lengua anglosajona, es en el campo informático donde su uso está más ampliamente extendido. Más formalmente puede entenderse que un benchmark es el resultado de la ejecución de un programa informático o un conjunto de programas en una máquina, con el objetivo de estimar el rendimiento de un elemento concreto o la totalidad de la misma, y poder comparar los resultados con máquinas similares. En términos de ordenadores, un benchmark podría ser realizado en cualquiera de sus componentes, ya sea CPU, RAM, tarjeta gráfica, etc. También puede ser dirigido específicamente a una función dentro de un componente, por ejemplo, la unidad de coma flotante de la CPU; o incluso a otros programas.
La tarea de ejecutar un benchmark originalmente se reducía a estimar el tiempo de proceso que lleva la ejecución de un programa (medida por lo general en miles o millones de operaciones por segundo). Con el correr del tiempo, la mejora en los compiladores y la gran variedad de arquitecturas y situaciones existentes convirtieron a esta técnica en toda una especialidad. La elección de las condiciones bajo la cual dos sistemas distintos pueden compararse entre sí es especialmente ardua, y la publicación de los resultados suele ser objeto de candentes debates cuando éstos se abren a la comunidad.
También puede realizarse un "benchmark de software", es decir comparar el rendimiento de un software contra otro o de parte del mismo, por ejemplo, comparar distintas consultas a una base de datos para saber cuál es la más rápida o directamente partes de código.
El Benchmark es también un proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.
MACROTENDENCIAS
En la actualidad es cada vez más evidente la presencia de una serie de patrones que modelan y dan un carácter especial a la vida a nivel global, denominadas como macrotendencia, en las cuales es oportuno resaltar las que tienen que ver con el bienestar y auto cuidado.
El análisis de las tendencias globales o “macrotendencias”, permiten ganar conocimiento sobre el comportamiento futuro de aspectos claves que caracterizan a las sociedades, a las organizaciones y a los individuos. Este trabajo implica el prepararse para enfrentar nuevas las realidades y sus desafíos, exigencias de cambio y de renovación, entre otras, que deben estar contextualizadas en el entorno colombiano, si se quiere lograr el desarrollo de actividades de emprendimiento o negocios potencialmente exitosos
BCG
Este se aplica para empressas con multidivisiones.
La matriz del Boston Consulting Group. Este modelo clasifica las UEN conforme a dos
factores: Su participación en mercados de relación con los competidores y la Tasa de
crecimiento de la industria; cuando los factores se dividen en categorías alta y baja,
se originan cuatro cuadrantes representado en las categorías de las unidades o de los
productos importantes. Además se tienen en cuenta dos factores adicionales, tales como
necesidades de efectivo y estrategias adecuadas, estos cuatro cuadrantes son:
factores: Su participación en mercados de relación con los competidores y la Tasa de
crecimiento de la industria; cuando los factores se dividen en categorías alta y baja,
se originan cuatro cuadrantes representado en las categorías de las unidades o de los
productos importantes. Además se tienen en cuenta dos factores adicionales, tales como
necesidades de efectivo y estrategias adecuadas, estos cuatro cuadrantes son:
*Estrella
*Las interrogantes (Niño problema)
*Vaca del dinero
*Perro
La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las
divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la
tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organización
pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del
mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de
las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización. La parte
relativa del mercado que está ocupando se puede definir como la razón existente entre
la parte del mercado que corresponde a una división en una industria particular y en la
parte del mercado que está ocupando la empresa rival más grande de esa industria.
ANÁLISIS DE COMPETENCIA
Corresponde en este punto describir a los competidores, quienes son, donde están, que tamaño tienen, cuanto usan de este tamaño y cual es la participación en el mercado o volumen total de ventas. Evaluar las fortalezas y debilidades de la competencia y de sus productos o servicios. Debe analizarse esa competencia a la luz de aspectos como volúmenes, calidad y comportamiento de esos productos o servicios, precios, garantías, entre otros. Igualmente importante es la evaluación de las capacidades técnicas, financieras, de mercadeo y tendencias en la participación de ellas en el mercado total.
Conocer las estrategias de diferenciación, las barreras de protección y las estrategias de mercadeo de la competencia son elementos que permitirán definir nuestras propias estrategias de competitividad y mercadeo para capturar la participación de mercadeo. Igualmente definir nuestras ventajas competitivas, nuestra propia barrera de protección y detectar las debilidades de la competencia que pueden explotarse para garantizar esa porción de mercado a nuestra empresa.
LA COMPETENCIASon todas aquellas empresas que elaboran y venden lo mismo que usted y la misma clientela de su mercado meta.La competencia es necesaria investigarla y analizarla, para ello debemos recabar información sobre muestra representativa de ella, sobre la competencia es necesario investigar.
Donde están ubicados
Cuantos son.
Cuantos son según el tamaño?
Que productos ofrecen
Quienes son sus clientes
Porque le compran
Que piensa sus clientes de sus productos
Cuales son sus tácticas y formas de publicidad
Cuales son sus formas de distribución
Productor- cliente- Productor- Detallista- clienteProductor- mayorista- detallista- cliente
4.2.2 PROCESO DE ANÁLISIS INTERNO
MODELO DE NEGOCIO
Un modelo de negocio (también llamado diseño de negocio) es el mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y beneficios. Es un resumen de cómo una compañía planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia como el de implementación. Comprende el conjunto de las siguientes cuestiones:
*Cómo seleccionará sus clientes
*Cómo define y diferencia sus ofertas de producto
*Cómo crea utilidad para sus clientes
*Cómo consigue y conserva a los clientes
*Cómo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribución)
*Cómo seleccionará sus clientes
*Cómo define y diferencia sus ofertas de producto
*Cómo crea utilidad para sus clientes
*Cómo consigue y conserva a los clientes
*Cómo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribución)
*Cómo define las tareas que deben llevarse a cabo
*Cómo configura sus recursos
*Cómo consigue el beneficio
*Cómo configura sus recursos
*Cómo consigue el beneficio
4.2.1 ANÁLISIS FODA
Es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El anális FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El anális FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.
Fortalezas y Debilidades
la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.
Fortalezas y Debilidades
Considere áreas como las siguientes:
Análisis de RecursosCapital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.
Análisis de ActividadesRecursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
Análisis de RiesgosCon relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
Análisis de PortafolioLa contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.
Análisis de RecursosCapital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.
Análisis de ActividadesRecursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
Análisis de RiesgosCon relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
Análisis de PortafolioLa contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
Considere:
Análisis del EntornoEstructura de su industria (Proveedores,canales de distribución, clientes, mercados, competidores).
Grupos de interésGobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma más ampliaAspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
Considere:
Análisis del EntornoEstructura de su industria (Proveedores,canales de distribución, clientes, mercados, competidores).
Grupos de interésGobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma más ampliaAspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
INDICADORES
Los indicadores son estadísticas que sirven para describir en forma resumida ciertas características de una realidad económica o social. Se expresan como relaciones.
Indicadores: son variables que intentan medir u objetivar en forma cuantitativa o cualitativa, sucesos colectivos para así, poder respaldar acciones políticas, evaluar logros y metas.
Sirven para poder objetivar una situación determinada y a la vez poder evaluar su comportamiento en el tiempo mediante su comparación con otras situaciones que utilizan la misma forma de apreciar la realidad. En consecuencia, sin ellos tendríamos dificultades para efectuar comparaciones.
Sirven para poder objetivar una situación determinada y a la vez poder evaluar su comportamiento en el tiempo mediante su comparación con otras situaciones que utilizan la misma forma de apreciar la realidad. En consecuencia, sin ellos tendríamos dificultades para efectuar comparaciones.
Sirven para poder objetivar una situación determinada y a la vez poder evaluar su comportamiento en el tiempo mediante su comparación con otras situaciones que utilizan la misma forma de apreciar la realidad. En consecuencia, sin ellos tendríamos dificultades para efectuar comparaciones.
Sirven para poder objetivar una situación determinada y a la vez poder evaluar su comportamiento en el tiempo mediante su comparación con otras situaciones que utilizan la misma forma de apreciar la realidad. En consecuencia, sin ellos tendríamos dificultades para efectuar comparaciones.
ÁRBOL DE DECISIÓN
Un árbol de decisión es un modelo de predicción utilizado en el ámbito de la inteligencia artificial. Dada una base de datos se construyen diagramas de construcciones lógicas, muy similares a los sistemas de predicción basados en reglas, que sirven para representar y categorizar una serie de condiciones que ocurren de forma sucesiva, para la resolución de un problema.
Un árbol de decisión tiene unas entradas las cuales pueden ser un objeto o una situación descrita por medio de un conjunto de atributos y a partir de esto devuelve una respuesta la cual en últimas es una decisión que es tomada a partir de las entradas. Los valores que pueden tomar las entradas y las salidas pueden ser valores discretos o continuos. Se utilizan más los valores discretos por simplicidad, cuando se utilizan valores discretos en las funciones de una aplicación se denomina clasificación y cuando se utilizan los continuos se denomina regresión.
Un árbol de decisión lleva a cabo un test a medida que este se recorre hacia las hojas para alcanzar así una decisión. El árbol de decisión suele contener nodos internos, nodos de probabilidad, nodos hojas y arcos. Un nodo interno contiene un test sobre algún valor de una de las propiedades. Un nodo de probabilidad indica que debe ocurrir un evento aleatorio de acuerdo a la naturaleza del problema, este tipo de nodos es redondo, los demás son cuadrados. Un nodo hoja representa el valor que devolverá el árbol de decisión y finalmente las ramas brindan los posibles caminos que se tienen de acuerdo a la decisión tomada.
De forma más concreta, refiriéndonos al ámbito empresarial, podemos decir que los árboles de decisión son diagramas de decisiones secuenciales nos muestran sus posibles resultados. Éstos ayudan a las empresas a determinar cuales son sus opciones al mostrarles las distintas decisiones y sus resultados. La opción que evita una pérdida o produce un beneficio extra tiene un valor. La habilidad de crear un opción, por lo tanto, tiene un valor que puede ser comprado o vendido.
Un árbol de decisión tiene unas entradas las cuales pueden ser un objeto o una situación descrita por medio de un conjunto de atributos y a partir de esto devuelve una respuesta la cual en últimas es una decisión que es tomada a partir de las entradas. Los valores que pueden tomar las entradas y las salidas pueden ser valores discretos o continuos. Se utilizan más los valores discretos por simplicidad, cuando se utilizan valores discretos en las funciones de una aplicación se denomina clasificación y cuando se utilizan los continuos se denomina regresión.
Un árbol de decisión lleva a cabo un test a medida que este se recorre hacia las hojas para alcanzar así una decisión. El árbol de decisión suele contener nodos internos, nodos de probabilidad, nodos hojas y arcos. Un nodo interno contiene un test sobre algún valor de una de las propiedades. Un nodo de probabilidad indica que debe ocurrir un evento aleatorio de acuerdo a la naturaleza del problema, este tipo de nodos es redondo, los demás son cuadrados. Un nodo hoja representa el valor que devolverá el árbol de decisión y finalmente las ramas brindan los posibles caminos que se tienen de acuerdo a la decisión tomada.
De forma más concreta, refiriéndonos al ámbito empresarial, podemos decir que los árboles de decisión son diagramas de decisiones secuenciales nos muestran sus posibles resultados. Éstos ayudan a las empresas a determinar cuales son sus opciones al mostrarles las distintas decisiones y sus resultados. La opción que evita una pérdida o produce un beneficio extra tiene un valor. La habilidad de crear un opción, por lo tanto, tiene un valor que puede ser comprado o vendido.
ISHIKAWA
Es una representación grafica que muestra la relación cualitativa e hipótetica de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenómeno determinado.El 'Diagrama de Ishikawa', también llamado diagrama de causa-efecto, es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el ingeniero japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1943. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pescado, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.
El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo.
La primera parte de este Diagrama muestra todos aquellos posibles factores que puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la tormenta de ideas es la ponderación o valoración de estos factores a fin de centralizarse específicamente sobre los problemas principales, esta ponderación puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado.
El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo.
La primera parte de este Diagrama muestra todos aquellos posibles factores que puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la tormenta de ideas es la ponderación o valoración de estos factores a fin de centralizarse específicamente sobre los problemas principales, esta ponderación puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado.
4.1.3 HERRAMIENTAS DE CONTROL
DIAGRAMA DE PARETO
El diagrama de pareto es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades.
El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la gráfica colocamos los "pocos vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.
El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos dentro de las industrias o empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales, como se puede ver en el ejemplo de la gráfica al principio del artículo.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos.
El diagrama de pareto es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades.
El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la gráfica colocamos los "pocos vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.
El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos dentro de las industrias o empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales, como se puede ver en el ejemplo de la gráfica al principio del artículo.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos.
4.1.2DIFERENTES INSTRUMENTOS DE RECOPILACION
ENCUESTA:
Una encuesta es un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa de la población o instituciones, con el fin de conocer estados de opinión o hechos específicos. El investigador debe seleccionar las preguntas más convenientes, de acuerdo con la naturaleza de la investigación y, sobre todo, considerando el nivel de educación de las personas que se van a responder el cuestionario.
Es una investigación realizada sobre una muestra de sujetos representativa de un colectivo mas amplio, utilizando procedimientos estandarizados de interrogación con intención de obtener mediciones cuantitativas de una gran variedad de características objetivas y subjetivas de la población"
Mediante la encuesta se obtienen datos de interés sociológico interrogando a los miembros de un colectivo o de una población.
La encuesta es una técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones impersonales interesan al investigador. Para ello, a diferencia de la entrevista, se utiliza un listado de preguntas escritas que se entregan a los sujetos, a fin de que las contesten igualmente por escrito. Ese listado se denomina cuestionario.Es impersonal porque el cuestionario no lleve el nombre ni otra identificación de la persona que lo responde, ya que no interesan esos datos.Es una técnica que se puede aplicar a sectores más amplios del universo, de manera mucho más económica que mediante entrevistas.Varios autores llaman cuestionario a la técnica misma. Los mismos u otros, unen en un mismo concepto a la entrevista y al cuestionario, denominándolo encuesta, debido a que en los dos casos se trata de obtener datos de personas que tienen alguna relación con el problema que es materia de investigación.
Riesgos que conlleva la aplicación de cuestionarios
La falta de sinceridad en las respuestas (deseo de causar una buena impresión o de disfrazar la realidad).
La tendencia a decir "si" a todo.
La sospecha de que la información puede revertirse en contra del encuestado, de alguna manera.
La falta de comprensión de las preguntas o de algunas palabras.
La influencia de la simpatía o la antipatía tanto con respecto al investigador como con respecto al asunto que se investiga.
Tipos de preguntas que pueden plantearse.
El investigador debe seleccionar las preguntas más convenientes, de acuerdo con la naturaleza de la investigación y, sobre todo, considerando el nivel de educación de las personas que se van a responder el cuestionario.
Clasificación de acuerdo con su forma:
Preguntas abiertas
Preguntas cerradas
Preguntas dicotómicas
Preguntas de selección múltiple
En abanico
De estimación
Clasificación de acuerdo con el fondo:
Preguntas de hecho
Preguntas de acción
Preguntas de intención
Preguntas de opinión
Preguntas índices o preguntas test
OBSERVACIÓN:
La observación es una actividad realizada por un ser vivo (como un ser humano), que detecta y asimila la información de un hecho, o el registro de los datos utilizando los sentidos como instrumentos principales. El término también puede referirse a cualquier dato recogido durante esta actividad.
Es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar información y registrarla para su posterior análisis.La observación es un elemento fundamental de todo proceso investigativo; en ella se apoya el investigador para obtener el mayor numero de datos. Gran parte del acervo de conocimientos que constituye la ciencia a sido lograda mediante la observación.Existen dos clases de observación: la Observación no científica y la observación científica. La diferencia básica entre una y otra esta en la intencionalidad: observar científicamente significa observar con un objetivo claro, definido y preciso: el investigador sabe qué es lo que desea observar y para qué quiere hacerlo, lo cual implica que debe preparar cuidadosamente la observación. Observar no científicamente significa observar sin intención, sin objetivo definido y por tanto, sin preparación previa.
Pasos Que Debe Tener La Observación
Determinar el objeto, situación, caso, etc (que se va a observar)
Determinar los objetivos de la observación (para qué se va a observar)
Determinar la forma con que se van a registrar los datos
Observar cuidadosa y críticamente
Registrar los datos observados
Analizar e interpretar los datos
Elaborar conclusiones
Elaborar el informe de observación (este paso puede omitirse si en la investigación se emplean también otras técnicas, en cuyo caso el informe incluye los resultados obtenidos en todo el proceso investigativo)
Recursos Auxiliares De La Observación Fichas Récords AnecdóticosGrabacionesFotografíasListas de chequeo de DatosEscalas, etc.Modalidades Que Puede Tener La Observación CientíficaLa Observación científica puede ser: Directa o IndirectaParticipante o no ParticipanteEstructurada o no EstructuradaDe campo o de LaboratorioIndividual o de Equipo
Observación Directa y la IndirectaEs directa cuando el investigador se pone en contacto personalmente con el hecho o fenómeno que trata de investigar.Es indirecta cuando el investigador entra en conocimiento del hecho o fenómeno observando a través de las observaciones realizadas anteriormente por otra persona. Tal ocurre cuando nos valemos de libros, revistas, informes, grabaciones, fotografías, etc., relacionadas con lo que estamos investigando, los cuales han sido conseguidos o elaborados por personas que observaron antes lo mismo que nosotros.
Observación Participante y no ParticipanteLa observación es participante cuando para obtener los datos el investigador se incluye en el grupo, hecho o fenómeno observado, para conseguir la información "desde adentro".Observación participante es aquella e la cual se recoge la información desde afuera, sin intervenir para nada en el grupo social, hecho o fenómeno investigado. Obviamente, La gran mayoría de las observaciones son no participantes.
Observación Estructurada y No EstructuradaObservación no Estructurada llamada también simple o libre, es la que se realiza sin la ayuda de elementos técnicos especiales.
Observación estructurada es en cambio, la que se realiza con la ayuda de elementos técnicos apropiados, tales como: fichas, cuadros, tablas, etc, por lo cual se los la denomina observación sistemática.
Observación de Campo y de LaboratorioLa observación de campo es el recurso principal de la observación descriptiva; se realiza en los lugares donde ocurren los hechos o fenómenos investigados. La investigación social y la educativa recurren en gran medida a esta modalidad.La observación de laboratorio se entiende de dos maneras: por un lado, es la que se realiza en lugares pre-establecidos para el efecto tales como los museos, archivos, bibliotecas y, naturalmente los laboratorios; por otro lado, también es investigación de laboratorio la que se realiza con grupos humanos previamente determinados, para observar sus comportamientos y actitudes.
Observación Individual Y De EquipoObservación Individual es la que hace una sola persona, sea porque es parte de una investigación igualmente individual, o porque, dentro de un grupo, se le ha encargado de una parte de la observación para que la realice sola.Observación de Equipo o de grupo es, en cambio, la que se realiza por parte de varias personas que integran un equipo o grupo de trabajo que efectúa una misma investigación puede realizarse de varias maneras:
Cada individuo observa una parte o aspecto de todo
Todos observan lo mismo para cotejar luego sus datos (esto permite superar las operaciones subjetivas de cada una)
Todos asisten, pero algunos realizan otras tareas o aplican otras técnicas.
ENTREVISTA
Una entrevista es un dialogo en el que la persona (entrevistador), generalmente un periodista hace una serie de preguntas a otra persona (entrevistado), con el fin de conocer mejor sus ideas, sus sentimientos su forma de actuar.
EL ENTREVISTADO deberá ser siempre una persona que interese a la comunidad. El entrevistado es la persona que tiene alguna idea o alguna experiencia importante que transmitir.
EL ENTREVISTADOR es el que dirige la entrevista debe dominar el dialogo, presenta al entrevistado y el tema principal, hace preguntas adecuadas y cierra la entrevista.
La entrevista es también información y reportaje, las entrevistas pueden ser reales o imaginarias.
Las reales presentan a una o más personas reales que responden a una serie de preguntas formuladas por un entrevistador.
Las imaginarias son las que una persona adopta el papel del entrevistado artista, escritor y el otro el de entrevistado puede ser un personaje histórico o literario, y el entrevistador es el mismo o algún otro personaje.
PARTES DE UNA ENTREVISTA.
La presentación suele ser breve, pero no suficientemente informativa. En ella no se habla del entrevistado, sino del tema principal de la entrevista. El cuerpo de la entrevista esta formado por preguntas y las respuestas. Es importante elegir bien las preguntas para que la entrevista sea buena, las preguntas deben ser interesantes para él publico, y adecuadas para el entrevistado trasmita sus experiencias. También deben ser breves, claras y respetuosas. El cierre de la entrevista debe ser conciso. El entrevistador puede presentar un resumen de lo hablado o hacer un breve comentario personal.
Una encuesta es un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa de la población o instituciones, con el fin de conocer estados de opinión o hechos específicos. El investigador debe seleccionar las preguntas más convenientes, de acuerdo con la naturaleza de la investigación y, sobre todo, considerando el nivel de educación de las personas que se van a responder el cuestionario.
Es una investigación realizada sobre una muestra de sujetos representativa de un colectivo mas amplio, utilizando procedimientos estandarizados de interrogación con intención de obtener mediciones cuantitativas de una gran variedad de características objetivas y subjetivas de la población"
Mediante la encuesta se obtienen datos de interés sociológico interrogando a los miembros de un colectivo o de una población.
La encuesta es una técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones impersonales interesan al investigador. Para ello, a diferencia de la entrevista, se utiliza un listado de preguntas escritas que se entregan a los sujetos, a fin de que las contesten igualmente por escrito. Ese listado se denomina cuestionario.Es impersonal porque el cuestionario no lleve el nombre ni otra identificación de la persona que lo responde, ya que no interesan esos datos.Es una técnica que se puede aplicar a sectores más amplios del universo, de manera mucho más económica que mediante entrevistas.Varios autores llaman cuestionario a la técnica misma. Los mismos u otros, unen en un mismo concepto a la entrevista y al cuestionario, denominándolo encuesta, debido a que en los dos casos se trata de obtener datos de personas que tienen alguna relación con el problema que es materia de investigación.
Riesgos que conlleva la aplicación de cuestionarios
La falta de sinceridad en las respuestas (deseo de causar una buena impresión o de disfrazar la realidad).
La tendencia a decir "si" a todo.
La sospecha de que la información puede revertirse en contra del encuestado, de alguna manera.
La falta de comprensión de las preguntas o de algunas palabras.
La influencia de la simpatía o la antipatía tanto con respecto al investigador como con respecto al asunto que se investiga.
Tipos de preguntas que pueden plantearse.
El investigador debe seleccionar las preguntas más convenientes, de acuerdo con la naturaleza de la investigación y, sobre todo, considerando el nivel de educación de las personas que se van a responder el cuestionario.
Clasificación de acuerdo con su forma:
Preguntas abiertas
Preguntas cerradas
Preguntas dicotómicas
Preguntas de selección múltiple
En abanico
De estimación
Clasificación de acuerdo con el fondo:
Preguntas de hecho
Preguntas de acción
Preguntas de intención
Preguntas de opinión
Preguntas índices o preguntas test
OBSERVACIÓN:
La observación es una actividad realizada por un ser vivo (como un ser humano), que detecta y asimila la información de un hecho, o el registro de los datos utilizando los sentidos como instrumentos principales. El término también puede referirse a cualquier dato recogido durante esta actividad.
Es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar información y registrarla para su posterior análisis.La observación es un elemento fundamental de todo proceso investigativo; en ella se apoya el investigador para obtener el mayor numero de datos. Gran parte del acervo de conocimientos que constituye la ciencia a sido lograda mediante la observación.Existen dos clases de observación: la Observación no científica y la observación científica. La diferencia básica entre una y otra esta en la intencionalidad: observar científicamente significa observar con un objetivo claro, definido y preciso: el investigador sabe qué es lo que desea observar y para qué quiere hacerlo, lo cual implica que debe preparar cuidadosamente la observación. Observar no científicamente significa observar sin intención, sin objetivo definido y por tanto, sin preparación previa.
Pasos Que Debe Tener La Observación
Determinar el objeto, situación, caso, etc (que se va a observar)
Determinar los objetivos de la observación (para qué se va a observar)
Determinar la forma con que se van a registrar los datos
Observar cuidadosa y críticamente
Registrar los datos observados
Analizar e interpretar los datos
Elaborar conclusiones
Elaborar el informe de observación (este paso puede omitirse si en la investigación se emplean también otras técnicas, en cuyo caso el informe incluye los resultados obtenidos en todo el proceso investigativo)
Recursos Auxiliares De La Observación Fichas Récords AnecdóticosGrabacionesFotografíasListas de chequeo de DatosEscalas, etc.Modalidades Que Puede Tener La Observación CientíficaLa Observación científica puede ser: Directa o IndirectaParticipante o no ParticipanteEstructurada o no EstructuradaDe campo o de LaboratorioIndividual o de Equipo
Observación Directa y la IndirectaEs directa cuando el investigador se pone en contacto personalmente con el hecho o fenómeno que trata de investigar.Es indirecta cuando el investigador entra en conocimiento del hecho o fenómeno observando a través de las observaciones realizadas anteriormente por otra persona. Tal ocurre cuando nos valemos de libros, revistas, informes, grabaciones, fotografías, etc., relacionadas con lo que estamos investigando, los cuales han sido conseguidos o elaborados por personas que observaron antes lo mismo que nosotros.
Observación Participante y no ParticipanteLa observación es participante cuando para obtener los datos el investigador se incluye en el grupo, hecho o fenómeno observado, para conseguir la información "desde adentro".Observación participante es aquella e la cual se recoge la información desde afuera, sin intervenir para nada en el grupo social, hecho o fenómeno investigado. Obviamente, La gran mayoría de las observaciones son no participantes.
Observación Estructurada y No EstructuradaObservación no Estructurada llamada también simple o libre, es la que se realiza sin la ayuda de elementos técnicos especiales.
Observación estructurada es en cambio, la que se realiza con la ayuda de elementos técnicos apropiados, tales como: fichas, cuadros, tablas, etc, por lo cual se los la denomina observación sistemática.
Observación de Campo y de LaboratorioLa observación de campo es el recurso principal de la observación descriptiva; se realiza en los lugares donde ocurren los hechos o fenómenos investigados. La investigación social y la educativa recurren en gran medida a esta modalidad.La observación de laboratorio se entiende de dos maneras: por un lado, es la que se realiza en lugares pre-establecidos para el efecto tales como los museos, archivos, bibliotecas y, naturalmente los laboratorios; por otro lado, también es investigación de laboratorio la que se realiza con grupos humanos previamente determinados, para observar sus comportamientos y actitudes.
Observación Individual Y De EquipoObservación Individual es la que hace una sola persona, sea porque es parte de una investigación igualmente individual, o porque, dentro de un grupo, se le ha encargado de una parte de la observación para que la realice sola.Observación de Equipo o de grupo es, en cambio, la que se realiza por parte de varias personas que integran un equipo o grupo de trabajo que efectúa una misma investigación puede realizarse de varias maneras:
Cada individuo observa una parte o aspecto de todo
Todos observan lo mismo para cotejar luego sus datos (esto permite superar las operaciones subjetivas de cada una)
Todos asisten, pero algunos realizan otras tareas o aplican otras técnicas.
ENTREVISTA
Una entrevista es un dialogo en el que la persona (entrevistador), generalmente un periodista hace una serie de preguntas a otra persona (entrevistado), con el fin de conocer mejor sus ideas, sus sentimientos su forma de actuar.
EL ENTREVISTADO deberá ser siempre una persona que interese a la comunidad. El entrevistado es la persona que tiene alguna idea o alguna experiencia importante que transmitir.
EL ENTREVISTADOR es el que dirige la entrevista debe dominar el dialogo, presenta al entrevistado y el tema principal, hace preguntas adecuadas y cierra la entrevista.
La entrevista es también información y reportaje, las entrevistas pueden ser reales o imaginarias.
Las reales presentan a una o más personas reales que responden a una serie de preguntas formuladas por un entrevistador.
Las imaginarias son las que una persona adopta el papel del entrevistado artista, escritor y el otro el de entrevistado puede ser un personaje histórico o literario, y el entrevistador es el mismo o algún otro personaje.
PARTES DE UNA ENTREVISTA.
La presentación suele ser breve, pero no suficientemente informativa. En ella no se habla del entrevistado, sino del tema principal de la entrevista. El cuerpo de la entrevista esta formado por preguntas y las respuestas. Es importante elegir bien las preguntas para que la entrevista sea buena, las preguntas deben ser interesantes para él publico, y adecuadas para el entrevistado trasmita sus experiencias. También deben ser breves, claras y respetuosas. El cierre de la entrevista debe ser conciso. El entrevistador puede presentar un resumen de lo hablado o hacer un breve comentario personal.
CONCEPTO, ETAPAS Y TIPOS DE DIAGNÓSTICO
CONCEPTO
Proceso a través del cual se profundiza en el objeto estudiado, para con acciones de intervención y en el marco de una etapa del proceso que se denomina Seguimiento, transformarlo.
Proceso que se realiza en un objeto determinado, generalmente para solucionar un problema.En el proceso de diagnóstico dicho problema experimenta cambios cuantitativo y cualitativos, los que tienden a la solución del problema. Consta de varias etapas, dialécticamente relacionadas, que son: - Evaluación - Procesamiento mental de la información - Intervención - Seguimiento.
ETAPAS:
1.- Identificar oportunidades y amenazas.
2.-Identificar fortalezas y debilidades
3.- Identificar los putos criticos en cada una de las áras.
TIPOS DE DIAGNÓSTICO
Diagnóstico genérico. Determinar si el sujeto está o no enfermo. Pueden plantearse problemas de enjuiciamiento, pues hay que contar con una posible simulación y con las neurosis e histerias, que constituyen verdaderas enfermedades.
Diagnóstico nosológico. Es la determinación específica de la enfermedad.
Diagnóstico etiológico. Determina las causas de la enfermedad; es esencial para el d. total de muchas enfermedades y para el tratamiento.
Diagnóstico patogenético. Consigna los mecanismos que producen la enfermedad por la acción de las causas y la reacción orgánica.
Diagnóstico lesional, anatómico o topográfico. Es la localización e identificación de las lesiones en los diferentes órganos y tejidos.
Diagnóstico sintomático. Tiene por objeto identificar la enfermedad mediante los síntomas. Generalmente un síntoma aislado no da una indicación precisa de la enfermedad, puesto que puede ser propio de muchas de ellas.
Diagnóstico sindrómico y funcional. Los síndromes son conjuntos de signos y síntomas con un desarrollo común; p. ej., el síndrome ictérico (piel amarilla, orinas encendidas, heces decoloradas, etc.). Aunque en algunas ocasiones no se puede avanzar más, permite un d. patogenético parcial, pero que posibilite un tratamiento funcional.
Diagnóstico individual o clínico. Es el total emitido a partir del contraste de todos los antes mencionados y de las condiciones personales del enfermo. Todos estos factores determinan cualitativa y cuantitativamente el cuadro clínico, de manera que éste puede ser diferente aun cuando la entidad morbosa sea la misma. A esto se refiere la máxima «no hay enfermedades, sino enfermos».
Diagnostico diferencial.Conocimiento al que se arriba después de la evaluación crítica comparativa de sus manifestaciones más comunes con las de otras enfermedades.
Diagnostico presuntivo. Es aquel que el profesional considera posible basándose en los datos obtenidos en la anamnesis y el examen físico.
Diagnostico de certeza. Es el diagnostico confirmado a través de la interpretación y análisis de métodos complementarios.
UNIDAD IV HERRAMIENTAS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
El ritmo de desarrollo tecnológico y de cambios sociales, producto de lo que hoy se llama globalización, hace que los empresarios como vos no puedan confiarse sólo en su instinto, provocando imperiosamente la necesidad de obtener la información más confiable y el conocimiento de las actividades de tus competidores para poder tomar decisiones adecuadas.
A partir de los objetivos estratégicos impuestos, en el mundo de hoy, existe gran cantidad de variables tan complejas existentes dentro y fuera de las empresas. Las organizaciones se han puesto como uno de sus elementos fundamentales la generación de una política estratégica específica al manejo de la información, llamado sistema de inteligencia empresarial. Para que este sistema pueda lograr sus objetivos, el sistema debe tener en claro los siguientes elementos:
La información es el principal insumo que tendrá validez siempre en cuando sea recibida por el decisor en el momento oportuno, tomando al momento oportuno como aquel lapso de tiempo que la información recibida pueda generar los efectos logrados de acuerdo a lo solicitado.
La información debe ser confiable, por lo tanto, la recolección de los datos debe estar basado en técnicas de obtención de información creíbles y con gran sustento teórico, dentro de los parámetros de la legalidad, para que el decisor tome sus decisiones de acuerdo a la realidad de la situación.
- Reconocimiento cual es el problema que tiene la empresa.
- Investigar y analizar las incertidumbres que afectan la estructura del sector.
- Determinación de los factores causales que las originan.
A partir de los objetivos estratégicos impuestos, en el mundo de hoy, existe gran cantidad de variables tan complejas existentes dentro y fuera de las empresas. Las organizaciones se han puesto como uno de sus elementos fundamentales la generación de una política estratégica específica al manejo de la información, llamado sistema de inteligencia empresarial. Para que este sistema pueda lograr sus objetivos, el sistema debe tener en claro los siguientes elementos:
La información es el principal insumo que tendrá validez siempre en cuando sea recibida por el decisor en el momento oportuno, tomando al momento oportuno como aquel lapso de tiempo que la información recibida pueda generar los efectos logrados de acuerdo a lo solicitado.
La información debe ser confiable, por lo tanto, la recolección de los datos debe estar basado en técnicas de obtención de información creíbles y con gran sustento teórico, dentro de los parámetros de la legalidad, para que el decisor tome sus decisiones de acuerdo a la realidad de la situación.
- Reconocimiento cual es el problema que tiene la empresa.
- Investigar y analizar las incertidumbres que afectan la estructura del sector.
- Determinación de los factores causales que las originan.
LO QUE APRENDÍ DE LA UNIDAD III
Esta unidad al igual que las anteriores estuvo llena de aspectos importantes para nosotros, ya que en esta aprendí que existen 2 tipos de competencias, las centrales y distintivas y que tiene diferente aplicación en las organizaciones.
También aprendí que existen las llamadas "5 p´s de la estrategia"y su función de cada una de estas, y a identificar la estrategia que posee alguna organización, un ejemplo; la estrategía como perspectiva, que aplicada a chedraui sería "lo nuestro, lo nuestro es que cueste menos".
Otro aspecto dentro de esta es a identificar los 4 tipos de estrategia que existen y a identificar la función que desarrolla cada uno de estos.
Al final de esta unidad, lo que aprendí escomo redactar el plan estratégico, así como los elementos que debe contener.
También aprendí que existen las llamadas "5 p´s de la estrategia"y su función de cada una de estas, y a identificar la estrategia que posee alguna organización, un ejemplo; la estrategía como perspectiva, que aplicada a chedraui sería "lo nuestro, lo nuestro es que cueste menos".
Otro aspecto dentro de esta es a identificar los 4 tipos de estrategia que existen y a identificar la función que desarrolla cada uno de estos.
Al final de esta unidad, lo que aprendí escomo redactar el plan estratégico, así como los elementos que debe contener.
REDACCION DEL PLAN ESTRATÉGICO
Si en los pasos anteriores era imprescindible asegurar la participación y el acuerdo del mayor número de personas (implicados), la redacción del plan estratégico debe encargarse a una persona o a un grupo muy reducido, que recoja la información generada, la sistematice y la presente de forma ordenada.
1.-Presentación
2.-Introducción
3.-Misión y Visión
4.-Análisis de la situación actual (FODA)
5.-Diagnóstico
2.-Introducción
3.-Misión y Visión
4.-Análisis de la situación actual (FODA)
5.-Diagnóstico
6.-Priorizar
7.-Plan de acción
Una vez elaborado el plan estratégico, es aconsejable que circule con el fin de que sea revisado por los distintos participantes antes de su redacción definitiva.
3.5 MÉTODOS OPERATIVIDAD
Referido a la forma en que implementan los programas, pronósticos y planes, y que es propio de cada organización.
3.4 PRONÓSTICOS
Entre muchas definiciones podemos decir que “Pronóstico es la estimación anticipada de una variable con base en su historia y/o variables explicativas”. Es decir mediante algún o algunos procedimientos matemáticos se examina la historia o secuencia de valores pasados de una variable y tratamos de alguna manera de extrapolar este comportamiento para tratar de tener un indicio sobre el valor futuro de dicha variable.
3.3 PRESUPUESTOS
Se le llama presupuesto al cálculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad económica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina) durante un período, por lo general en forma anual).
Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.
La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organización.
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.
1.- Presupuestos de operación:
En este se utiliza para planear y controlar los ingresos y gastos de una organización, así como las utilidades resultantes de la empresa.
2.-Presupuestos de gastos:
Los presupuestos de gastos listan las actividades primarias emprendidas por una unidad para alcanzar sus metas y asignan una cifra a cada una. Las gastos reducidos al ir acompañados de una producción estable, tanto en cantidad como en claidad, conducen a una mayor eficiencia.
3.- Presupuesto de ingresos:
Es un tipo específico de proyección de ingresos. Se trata de un presupuesto que proyecta las ventas futuras. Si la organización pudiera estar segura de vender todo lo que produce, los presupuestos de ingresos seríasn muy exactos. Los gerentes solo tendían que multipliar el precio de venta por la cantidad que puede producir. No obstante, pocas veces se dan tales situaciones.
4.- Presupuesto de efectivo:
Son pronósticos de cuánto efectivo tendrá disponible la organización y cuánto necesitará para cubrir sus gastos. Este presupuesto puede revelar flujos de efectivo insuficientes o excesivos.
5.- Presupuesto de capital:
El presupuesto de capital es una lista valorizada de los proyectos que se presumen realizables para la adquisición de nuevos activos fijos, por lo tanto el asesor debe evaluar la conveniencia de invertir en edificios industriales y comerciales, equipo de transporte,maquinarias, equipos, muebles y útiles.
Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.
La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organización.
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.
1.- Presupuestos de operación:
En este se utiliza para planear y controlar los ingresos y gastos de una organización, así como las utilidades resultantes de la empresa.
2.-Presupuestos de gastos:
Los presupuestos de gastos listan las actividades primarias emprendidas por una unidad para alcanzar sus metas y asignan una cifra a cada una. Las gastos reducidos al ir acompañados de una producción estable, tanto en cantidad como en claidad, conducen a una mayor eficiencia.
3.- Presupuesto de ingresos:
Es un tipo específico de proyección de ingresos. Se trata de un presupuesto que proyecta las ventas futuras. Si la organización pudiera estar segura de vender todo lo que produce, los presupuestos de ingresos seríasn muy exactos. Los gerentes solo tendían que multipliar el precio de venta por la cantidad que puede producir. No obstante, pocas veces se dan tales situaciones.
4.- Presupuesto de efectivo:
Son pronósticos de cuánto efectivo tendrá disponible la organización y cuánto necesitará para cubrir sus gastos. Este presupuesto puede revelar flujos de efectivo insuficientes o excesivos.
5.- Presupuesto de capital:
El presupuesto de capital es una lista valorizada de los proyectos que se presumen realizables para la adquisición de nuevos activos fijos, por lo tanto el asesor debe evaluar la conveniencia de invertir en edificios industriales y comerciales, equipo de transporte,maquinarias, equipos, muebles y útiles.
3.2 PROGRAMAS
Los programas son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades específicas que se deben de realizar para alcanzar los objetivos establecidos en una organización, y el tiempo necesario para llevarlo a cabo. Cada programa debe de tener una estructura propia.
La elaboración técnica de un programa considera los siguientes puntos:
1.- Identificar y determinar las actividades comprendidas.
2.- Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.
3.- Interrelacionar las actividades.
4.- Asigar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración.
El éxito de un programa es directamemte proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo a su grado de importancia y a su ejecución en cuanto a la fecha de inicio y fin de cada actividad.
Clasificación:
- Tácticos.- Son los que se establecen únicamente para un área de actividad, su función es coordinar y supervisar que se realicen de acuerdo a lo establecido.
- Operativos: Se establecen en cada una de las unidades de las que consta un área de actividad.
Se puede decir que los programas son el conjunto de metas , políticas, procedimientos, reglas asignación de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear, etc que son necesarios para ejecutar en un determinado curso de acción
3.- PLANES, PROGRAMAS Y PRONÓSTICOS
3.1 PLANES:
En su forma más simple el concepto de plan se define como la intención y proyecto de hacer algo, ó como proyecto que, a partir del conocimiento de las magnitudes de una economía, pretende establecer determinados objetivos. Asimismo se ha definido como un documento en que se constan las cosas que se pretenden hacer y forma en que se piensa llevarlas a cabo.
Los planes son el resultado de l proceso de planeación y puede definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para hacerlo.
Existen 3 tipos de planes:
- Corporativos: Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación. Este tipo de planes los diseñan los directivos de más alto nivel. Su función consiste en regir la obtención, uso y disposicón de los recursos necesarios para alcanzar los objetivos establecidos ´por la organización
- Planes tácticos o funcionales: Estos determinan planes más especificos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son establecidos y coorsdinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en practica los recursos de la empresa. Estos planes por su abastecimiento y ejecución s dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad específica.
- Operativos: Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica y su función consiste en la formulación y asignacipon de activiodades más desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refiere a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.
lunes, 19 de abril de 2010
CLASES DE ESTRATEGIA
***ESTRATEGIAS OFENSIVAS O DE CRECIMIENTO***
Estas estrategias tratan de obtener una ventaja competitiva mediante actuaciones agresivas contra rivales competidores, antes de que estos puedan establecer una estrategia defensiva.
1. Atacar puntos fuertes de nuestros rivales.
· Lazar un producto de igual calidad pero con menor precio.
2. Atacar los puntos débiles de nuestros competidores.
· Atacar las áreas donde tenga poca cuota de mercado.
· Atacar en segmentos descuidados por la competencia.
· Lanzar campañas de imagen para fortalecer nuestra competencia y debilitar la del rival.
· Ocupar líneas de mercado no trabajadas por la competencia.
Estas buscan la consolidación de una empresa en su marcado.
1.- CONCENTRACIÓN.- Cuando la empresa se especializa en producir, comercializar o vender un solo producto o servicio.
Estas estrategias tratan de obtener una ventaja competitiva mediante actuaciones agresivas contra rivales competidores, antes de que estos puedan establecer una estrategia defensiva.
1. Atacar puntos fuertes de nuestros rivales.
· Lazar un producto de igual calidad pero con menor precio.
2. Atacar los puntos débiles de nuestros competidores.
· Atacar las áreas donde tenga poca cuota de mercado.
· Atacar en segmentos descuidados por la competencia.
· Lanzar campañas de imagen para fortalecer nuestra competencia y debilitar la del rival.
· Ocupar líneas de mercado no trabajadas por la competencia.
Estas buscan la consolidación de una empresa en su marcado.
1.- CONCENTRACIÓN.- Cuando la empresa se especializa en producir, comercializar o vender un solo producto o servicio.
2.- DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA.- Cuando la firma decide implementar su negocio produciendo productos o servicios relacionados con su especialización primaria.
3.- INTEGRACIÓN VERTICAL.- Cuando la empresa decide agregar una etapa a la cadena de su
proceso actual de producción.
4.-DIVERSIFICACIÓN DE CONGLOMERACIÓN.- Cuando una firma especializada decide entrar en nuevas lineas de productos.
5-. ADQUISICIONES.- Es la compra que hace una compañía de otra.
5-. ADQUISICIONES.- Es la compra que hace una compañía de otra.
6.- FUNCIONES.- Es la combinación de operaciones de dos empresas en una sola.
7.- OPERACIONES CONJUNTAS.- Cuando dos empresas se unen para llevar a cabo alguna actividad que solas no podrían hacerlo.
8.- INNOVACIÓN.- Búsqueda permanente de nuevos productos y mercados.
9.- ALIANZAS.- La unión de fuerzas para lograr efectos sinérgicos sin que cada uno pierda si identidad.
***ESTRATEGIAS DEFENSIVAS***
Se aplica para anticipar problemas y evitar catastrofes que puedan afectar a la organización.
En un mercado competitivo todas las empresas pueden sufrir ataques de sus rivales. El objetivo de una estrategia defensiva es la de reducir el riesgo de una ataque y disminuir el impacto negativo.
1. Ampliar gama de productos.
2. Firmar acuerdos de exclusividad con proveedores o distribuidores.
3. Mantener precios reducidos.
4. Conceder a los proveedores y distribuidores facilidades especiales.
En los mercados competitivos y globalizados, todas las compañías están sujetas de sufrir ataques de sus competidores.
Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan reponerse en el mecado.
El propósito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de los niveles.
Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una compañía.
Existen varias formas de proteger la posicion competitiva de una compañía:
°Ampliar lineas de productos de las compañía para ocupar los nichos y las brechas vacantes que podrían tomar los retadores.
°Introducir modelos o marcas que concuerden con los modulos de la competencia.
°Mantener precios bajos en dichos modelos.
°Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores.
°Capacitacion barata o libre de costo.
°Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos.
°Reducir los tiempos de entrega.
°Aumentar las coberturas de garantias.
°Patentar tecnologías alternativas.
°Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores.
°Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores.
°Desafiar a los productos y practicas de los rivales en los procedimientos legales.
Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posición actual de una compañía, si no que tambien presentan a los competidores un objetivo movil.
Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la industria y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de los posibles agresores.
Siempre es preferible una defensa movil a una estacionaria. Un segundo enfoque de la estrategia defensiva incluye el envio de señales de contradefensivas fuertes en caso de que el retador ataque. Se pueden enviar señales a los posibles retadores por medio de:
°Anunciar públicamente el compromiso de mantener la participación actual del mercado.
°Anunciar públicamente los planes de aumentar la capacidad de producción a fin de satisfacer el crecimiento de la demanda.
°Proporcionar por adelantado información acerca de un nuevo producto o nueva tecnología o los planes de introducir nuevas marcas, esperando que los retadores retrasen sus movimientos hasta que confirmen las acciones anunciadas.
°Comprometer públicamente ala compañía con una politica de igualar los precios o terminos ofrecidos por los competidores.
°Dar una sólida respuesta a los movimientos de los competidores debiles para aumentar la imagen de la compañía de ser un defensor duro.
1. Ampliar gama de productos.
2. Firmar acuerdos de exclusividad con proveedores o distribuidores.
3. Mantener precios reducidos.
4. Conceder a los proveedores y distribuidores facilidades especiales.
En los mercados competitivos y globalizados, todas las compañías están sujetas de sufrir ataques de sus competidores.
Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan reponerse en el mecado.
El propósito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de los niveles.
Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una compañía.
Existen varias formas de proteger la posicion competitiva de una compañía:
°Ampliar lineas de productos de las compañía para ocupar los nichos y las brechas vacantes que podrían tomar los retadores.
°Introducir modelos o marcas que concuerden con los modulos de la competencia.
°Mantener precios bajos en dichos modelos.
°Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores.
°Capacitacion barata o libre de costo.
°Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos.
°Reducir los tiempos de entrega.
°Aumentar las coberturas de garantias.
°Patentar tecnologías alternativas.
°Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores.
°Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores.
°Desafiar a los productos y practicas de los rivales en los procedimientos legales.
Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posición actual de una compañía, si no que tambien presentan a los competidores un objetivo movil.
Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la industria y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de los posibles agresores.
Siempre es preferible una defensa movil a una estacionaria. Un segundo enfoque de la estrategia defensiva incluye el envio de señales de contradefensivas fuertes en caso de que el retador ataque. Se pueden enviar señales a los posibles retadores por medio de:
°Anunciar públicamente el compromiso de mantener la participación actual del mercado.
°Anunciar públicamente los planes de aumentar la capacidad de producción a fin de satisfacer el crecimiento de la demanda.
°Proporcionar por adelantado información acerca de un nuevo producto o nueva tecnología o los planes de introducir nuevas marcas, esperando que los retadores retrasen sus movimientos hasta que confirmen las acciones anunciadas.
°Comprometer públicamente ala compañía con una politica de igualar los precios o terminos ofrecidos por los competidores.
°Dar una sólida respuesta a los movimientos de los competidores debiles para aumentar la imagen de la compañía de ser un defensor duro.
***ESTRATEGIAS CONCÉNTRICAS***
Afectan a toda la organización, son estrategías que soportan cada plan trazado para las diferentes áreas funcionales, para ello es preciso que algunas habilidades estén presentes e influencien la vida organizacional.
1. INNOVACIÓN: Capacidad de desarrollar ideas y enriquecerlas, de acuerdo con las necesidades de la empresa o sus áreas.
2. ENFOQUE EN EL CLIENTE: Es la actitud de cada empleado para programar y realizar sus actividades pensando en cómo satisfacer las necesidades del cliente interno y externo.
3. CAPACIDAD DE APRENDIZAJE: Actitud de apertura a nuevos conocimientos y formas de trabajo, que se apliquen de forma rápida a cada una de las áreas de la organización.
***ESTRATEGIAS GENÉRICAS***
Las estrategias corporativas también pueden ser globales, ellas señalan la dirección por áreas en la organización, los siguientes aspectos deben ser tenidos en cuenta por las organizaciones que desean tener un desarrollo con miras al crecimiento en el mercado.
1. Productividad laboral: Lograr la descentralización, asignar las distribuciones que competen a cada nivel. Cada unidad productiva deberá asumir la responsabilidad de su eficiencia y eficacia con las respectivas consecuencias.
2. Modernización tecnológica: Se tomarán todas las acciones y se harán las inversiones que le permitan mantener un liderazgo tecnológico, la existente deber ser usada más eficientemente. Crear y mantener una cultura de información será una estrategia corporativa que exige un plan de acción concreto.
3. Orientación al Mercado: Se debe dar mucha importancia a las áreas relacionadas con el conocimiento del mercado, el cliente, la evaluación y desarrollo de productos.
4. Comercio Internacional: Aprovechar oportunamente las posibilidades y campos de acción que abre la apertura económica, para ello es preciso investigar y desarrollar los servicios que requiera el mercado internacional.
2.3 ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Concepto: Es un plan de utilización y asignación de los recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizar a favor de la empresa considerda.
Para que una organización sea exitosa, sus gerentes y líderes deben dirigir a su gente para que: 1) hagan las cosas correctas y 2) hagan las cosas correctamente. La segunda, hacer las cosas correctamente, entra en el campo de la efectividad, y otras habilidades gerenciales. La primera, hacer las cosas correctas, es la estrategia empresarial (o estrategia corporativa o estrategia de negocio).
La estrategia empresarial es de gran importancia para cualquier empresa, pequeña o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico; sin embargo, a medida que un individuo asciende en la escala, tiene que ir pensando cada día más en forma estratégica.
Existen múltiples definiciones de estrategia. Mencionamos una de ellas: “es la compleja red de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experticia, memorias, percepciones y expectativas que proveen una guía general para tomar acciones específicas en la búsqueda de fines particulares” - Fred Nichols.
Una definición más orientada hacia el mundo de negocios, la provee Bruce Henderson: “es la búsqueda deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la multiplique”. Muchas de las definiciones modernas hacen énfasis en la necesidad de una empresa de tener una ventaja competitiva, que la distinga de las demás. Según Michael Porter, la estrategia competitiva trata sobre “Ser diferente. Es decir, seleccionar una serie de actividades distinta a las que otros han seleccionado, para ofrecer una mezcla única de valor”.
Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes.
**Formulación de la estrategia empresarial**
Formular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos:
1.-Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz DOFA.
2.-Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión, visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.
3.-Determinar como llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico – la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:
¿Qué productos y servicios ofrecer?
¿Qué demandas del mercado satisfacer?
¿A qué segmento de clientes atender?
¿Qué tecnología utilizar (o desarrollar)?
¿Qué método de ventas utilizar?
¿Qué forma de distribución utilizar?
¿Qué área geográfica atacar?
**Implementación de la estrategia empresarial **
De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo. Implementar el plan implica una serie de pasos:
1.-Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo, tecnología, etc.
2.-Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerárquica de comando, equipos multi-funcionales, etc.
3.-Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de una persona o un equipo.
4.-Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios.
La estrategia empresarial es de gran importancia para cualquier empresa, pequeña o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico; sin embargo, a medida que un individuo asciende en la escala, tiene que ir pensando cada día más en forma estratégica.
Existen múltiples definiciones de estrategia. Mencionamos una de ellas: “es la compleja red de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experticia, memorias, percepciones y expectativas que proveen una guía general para tomar acciones específicas en la búsqueda de fines particulares” - Fred Nichols.
Una definición más orientada hacia el mundo de negocios, la provee Bruce Henderson: “es la búsqueda deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la multiplique”. Muchas de las definiciones modernas hacen énfasis en la necesidad de una empresa de tener una ventaja competitiva, que la distinga de las demás. Según Michael Porter, la estrategia competitiva trata sobre “Ser diferente. Es decir, seleccionar una serie de actividades distinta a las que otros han seleccionado, para ofrecer una mezcla única de valor”.
Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes.
**Formulación de la estrategia empresarial**
Formular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos:
1.-Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz DOFA.
2.-Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión, visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.
3.-Determinar como llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico – la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:
¿Qué productos y servicios ofrecer?
¿Qué demandas del mercado satisfacer?
¿A qué segmento de clientes atender?
¿Qué tecnología utilizar (o desarrollar)?
¿Qué método de ventas utilizar?
¿Qué forma de distribución utilizar?
¿Qué área geográfica atacar?
**Implementación de la estrategia empresarial **
De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo. Implementar el plan implica una serie de pasos:
1.-Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo, tecnología, etc.
2.-Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerárquica de comando, equipos multi-funcionales, etc.
3.-Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de una persona o un equipo.
4.-Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios.
TIPOS DE ESTRATEGIA
Existen diferentes tipos de alternativas estrategicas por las cuales una empresa pudiera optar. Dichas opciones estratégicas se definen e ilustran de la siguiente manera:
***INTENSIVOS***
La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen como Estrategias Intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes.
• Penetración en el mercado.
• Desarrollo del mercado.
• Desarrollo del producto.
***INTEGRACIÓN***
Integración hacia delante, integración hacia atrás e integración horizontal.
Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres tipos de Estrategia de Integración: Integración hacia delante, Integración hacia atrás e Integración Horizontal.
• Integración Vertical hacia adelante.
• Integración Vertical hacia Atrás.
• Integración horizontal.
***DIVERSIFICACIÓN***
Diversificación concéntrica, diversificación de conglomerado y diversificación horizontal.
La Estrategia de diversificación se da cuando la organización diversifica la cartera de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Hay tres tipos de estrategias generales de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos.
• Diversificación Concéntrica.
• Diversificación Horizontal.
• Diversificación Conglomerada.
***DEFENSIVAS***
Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resgurdar loas activos de la empresa, los mercados, clientes y proveedores. Entre las estrategias defensivas se encuentran: Empresas de riesgo compartido (Joint Venture), el Encogimiento, la desinversión o la liquidación.
• Empresa de riesgo compartido (Joint Venture)
• Encogimiento.
• Desinversión.
• Liquidación.
***INTENSIVOS***
La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen como Estrategias Intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes.
• Penetración en el mercado.
• Desarrollo del mercado.
• Desarrollo del producto.
***INTEGRACIÓN***
Integración hacia delante, integración hacia atrás e integración horizontal.
Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres tipos de Estrategia de Integración: Integración hacia delante, Integración hacia atrás e Integración Horizontal.
• Integración Vertical hacia adelante.
• Integración Vertical hacia Atrás.
• Integración horizontal.
***DIVERSIFICACIÓN***
Diversificación concéntrica, diversificación de conglomerado y diversificación horizontal.
La Estrategia de diversificación se da cuando la organización diversifica la cartera de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Hay tres tipos de estrategias generales de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos.
• Diversificación Concéntrica.
• Diversificación Horizontal.
• Diversificación Conglomerada.
***DEFENSIVAS***
Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resgurdar loas activos de la empresa, los mercados, clientes y proveedores. Entre las estrategias defensivas se encuentran: Empresas de riesgo compartido (Joint Venture), el Encogimiento, la desinversión o la liquidación.
• Empresa de riesgo compartido (Joint Venture)
• Encogimiento.
• Desinversión.
• Liquidación.
jueves, 15 de abril de 2010
5 P´S DE LA ESTRATEGIA
Para diseñar estrategias, disponemos de cinco instrumentos básicos,
que se han de combinar adecuadamente, con el fin de conseguir los objetivos previstos.
Esto se resume en las denominadas cinco P’s de la estrategía:
*ESTRATEGÍA COMO PLAN; Son cursos de acción que nos permiten lograr objetivos.
Es una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía (o una serie de guías) para abordar una situación específica.
La estrategia es un plan, una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía para abordar una situación especifica. De acuerdo a esta definición las estrategias tienen dos características esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicaran y se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado.
Existen definiciones que refuerzan esta definición por ejemplo, en la teoría de juegos, la estrategia es un plan “completo” que especifica las elecciones que el jugador hará en cada situación posible y, en administración se define como “la estrategia es un plan unificado, comprensible e integral diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa sean alcanzados”.
Como planes, las estrategias pueden ser generales o especificas. Existe una acepción del término en el sentido específico: como plan, una estrategia también puede ser una pauta de acción, una maniobra, para ganar la partida al competidor.
ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCIÓN; Esta estrategia se refiere a una maniobra para ganar la partida al contincante (señales de mercado).
De igual manera, una corporación puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta para desanimar al competidor de construir una nueva planta. Aquí la verdadera estrategia (y que se torna corno plan, es decir, la intención real) es la amenaza, no la expansión. Como tal, es una pauta de acción o maniobra.
*ESTRATEGÍA COMO PATRÓN; En este, la estrategía es un modelo. Esta estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.
La estrategia es un modelo, un patrón en un flujo de acciones, de acuerdo a esta definición la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no los es.
Las definiciones de estrategia como plan o como patrón pueden ser independientes una de la otra, los planes pueden ser dar la impresión de surgir sin advertirlo, las estrategias pueden ser el resultado de las acciones humanas, pero no diseños humanos, irónico, pero cierto.
*ESTRATEGÍA COMO POSICIÓN; Este tipo de estrategía es el medio para ubicar a la organización en un ambiente competitivo.
La estrategia es una posición, en particular un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos de la organización suelen llamar un medio ambiente. De acuerdo a esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o el acoplamiento entre organización y medio ambiente, o sea entre el contexto interno y el contexto externo, en términos de la administración, un dominio del producto de mercado, o sea el lugar donde se concentran los recursos.
En términos militares o de la teoría de juegos, la estrategia en general se aplica dentro del contexto llamado “juego de dos personas”, mejor conocido en el ámbito de los negocios como competencia abierta. La definición de estrategia como posición, permite en si ampliar el concepto de a lo que se conoce como juegos para “x” personas, es decir muchos jugadores.
En otras palabras, una posición puede definirse en función de un solo contrincante, o también ser considerada en el contexto de varios contrincantes, o en relación a los mercados de un producto o respecto de un medio ambiente determinado.
*ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA; En este, la estrategía es un concepto, por ejemplo "Liverpool es parte de tu vida".
Mientras la anterior definición mira hacia fuera, buscando ubicar a la organización en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior de la organización, es decir hacia las cabezas del estratega colectivo, pero con una visión más amplia. Aquí, la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no solo la selección de una posición, sino una manera particular de percibir al mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideología alrededor de ella, por ejemplo Sony, que ha sustentando por décadas su cultura de electrónica e ingeniería, en tanto que empresas como Barcel de México, se han hecho famosas con base en su énfasis en la calidad, el servicio y la limpieza.
En este sentido la estrategia son para la organización lo que la personalidad es para el individuo. Esta definición sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene una implicación particular, es decir, todas las estrategias son abstracciones que existen solo en la mente de las partes interesadas, casa estrategia constituye una invención, un sistema creado por mentes imaginativas, ya sean estrategias concebidas con la intención de regular un comportamiento determinado antes de que tenga lugar, o conceptualizadas como patrones para describir un comportamiento que ya haya ocurrido.
que se han de combinar adecuadamente, con el fin de conseguir los objetivos previstos.
Esto se resume en las denominadas cinco P’s de la estrategía:
*ESTRATEGÍA COMO PLAN; Son cursos de acción que nos permiten lograr objetivos.
Es una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía (o una serie de guías) para abordar una situación específica.
La estrategia es un plan, una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía para abordar una situación especifica. De acuerdo a esta definición las estrategias tienen dos características esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicaran y se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado.
Existen definiciones que refuerzan esta definición por ejemplo, en la teoría de juegos, la estrategia es un plan “completo” que especifica las elecciones que el jugador hará en cada situación posible y, en administración se define como “la estrategia es un plan unificado, comprensible e integral diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa sean alcanzados”.
Como planes, las estrategias pueden ser generales o especificas. Existe una acepción del término en el sentido específico: como plan, una estrategia también puede ser una pauta de acción, una maniobra, para ganar la partida al competidor.
ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCIÓN; Esta estrategia se refiere a una maniobra para ganar la partida al contincante (señales de mercado).
De igual manera, una corporación puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta para desanimar al competidor de construir una nueva planta. Aquí la verdadera estrategia (y que se torna corno plan, es decir, la intención real) es la amenaza, no la expansión. Como tal, es una pauta de acción o maniobra.
*ESTRATEGÍA COMO PATRÓN; En este, la estrategía es un modelo. Esta estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.
La estrategia es un modelo, un patrón en un flujo de acciones, de acuerdo a esta definición la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no los es.
Las definiciones de estrategia como plan o como patrón pueden ser independientes una de la otra, los planes pueden ser dar la impresión de surgir sin advertirlo, las estrategias pueden ser el resultado de las acciones humanas, pero no diseños humanos, irónico, pero cierto.
*ESTRATEGÍA COMO POSICIÓN; Este tipo de estrategía es el medio para ubicar a la organización en un ambiente competitivo.
La estrategia es una posición, en particular un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos de la organización suelen llamar un medio ambiente. De acuerdo a esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o el acoplamiento entre organización y medio ambiente, o sea entre el contexto interno y el contexto externo, en términos de la administración, un dominio del producto de mercado, o sea el lugar donde se concentran los recursos.
En términos militares o de la teoría de juegos, la estrategia en general se aplica dentro del contexto llamado “juego de dos personas”, mejor conocido en el ámbito de los negocios como competencia abierta. La definición de estrategia como posición, permite en si ampliar el concepto de a lo que se conoce como juegos para “x” personas, es decir muchos jugadores.
En otras palabras, una posición puede definirse en función de un solo contrincante, o también ser considerada en el contexto de varios contrincantes, o en relación a los mercados de un producto o respecto de un medio ambiente determinado.
*ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA; En este, la estrategía es un concepto, por ejemplo "Liverpool es parte de tu vida".
Mientras la anterior definición mira hacia fuera, buscando ubicar a la organización en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior de la organización, es decir hacia las cabezas del estratega colectivo, pero con una visión más amplia. Aquí, la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no solo la selección de una posición, sino una manera particular de percibir al mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideología alrededor de ella, por ejemplo Sony, que ha sustentando por décadas su cultura de electrónica e ingeniería, en tanto que empresas como Barcel de México, se han hecho famosas con base en su énfasis en la calidad, el servicio y la limpieza.
En este sentido la estrategia son para la organización lo que la personalidad es para el individuo. Esta definición sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene una implicación particular, es decir, todas las estrategias son abstracciones que existen solo en la mente de las partes interesadas, casa estrategia constituye una invención, un sistema creado por mentes imaginativas, ya sean estrategias concebidas con la intención de regular un comportamiento determinado antes de que tenga lugar, o conceptualizadas como patrones para describir un comportamiento que ya haya ocurrido.
COMPETENCIAS DISTINTIVAS
Una competencia distintiva, es una actividad que una persona u organización desempeña bien en relación a su competencia. Esta a su vez, permite que la empresa desarrolle una ventaja competitiva en relación a las otras.
Se refiere en gestión empresarial, a aquella actividad capaz de generar valor y que resulta necesaria para establecer una ventaja competitiva beneficiosa para la organización.
Las competencias distintivas se determinan mediante análisis de la cadena de valor, que permiten conocer que actividades son necesarias para satisfacer a los clientes, sus costes y sus rendimientos correspondientes.
Se refiere en gestión empresarial, a aquella actividad capaz de generar valor y que resulta necesaria para establecer una ventaja competitiva beneficiosa para la organización.
Las competencias distintivas se determinan mediante análisis de la cadena de valor, que permiten conocer que actividades son necesarias para satisfacer a los clientes, sus costes y sus rendimientos correspondientes.
COMPETENCIAS CENTRALES
COMPETENCIAS:
Las competencias se refieren a las capacidades complejas, que poseen distintos grados de
integración y se ponen de manifiesto en una gran variedad de situaciones correspondientes a los
diversos ámbitos de la vida humana personal y social. Son expresiones de los distintos grados de
desarrollo personal y participación activa en los procesos sociales.
COMPETENCIAS CENTRALES:
Una competencia central es una actividad que ya sea que alguna persona u organización desempeña perfecta mente bien en relación con otras actividades internas y que proporciona a la misma una capacidad competitiva y la califica como una fortaleza.
Estas residen en el personal de una compañía y se basan principalmente en las hablidades, conocimientos y capacidades.
Las competencias se refieren a las capacidades complejas, que poseen distintos grados de
integración y se ponen de manifiesto en una gran variedad de situaciones correspondientes a los
diversos ámbitos de la vida humana personal y social. Son expresiones de los distintos grados de
desarrollo personal y participación activa en los procesos sociales.
Las competencias se refieren a las capacidades complejas, que poseen distintos grados de
integración y se ponen de manifiesto en una gran variedad de situaciones correspondientes a los
diversos ámbitos de la vida humana personal y social. Son expresiones de los distintos grados de
desarrollo personal y participación activa en los procesos sociales.
COMPETENCIAS CENTRALES:
Una competencia central es una actividad que ya sea que alguna persona u organización desempeña perfecta mente bien en relación con otras actividades internas y que proporciona a la misma una capacidad competitiva y la califica como una fortaleza.
Estas residen en el personal de una compañía y se basan principalmente en las hablidades, conocimientos y capacidades.
Las competencias se refieren a las capacidades complejas, que poseen distintos grados de
integración y se ponen de manifiesto en una gran variedad de situaciones correspondientes a los
diversos ámbitos de la vida humana personal y social. Son expresiones de los distintos grados de
desarrollo personal y participación activa en los procesos sociales.
UNIDAD III ESTRATEGIAS
CONCEPTO: La estrategia son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.
Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.
Las estrategias son los métodos que utilizamos para hacer algo.
Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.
Las estrategias son los métodos que utilizamos para hacer algo.
LO QUE APRENDI DE LA UNIDAD II
Lo que aprendí en esta unidad es como se define, identifica y elabora una misión y visión para las organizaciones, y que estas deben tener ciertas características para que sean vibrantes ante la sociedad.
También a identificar la diferencia entre reglas y normas, y me quedo claro lo que son las políticas, los valores y la importancia de estos dentro de la organización.
Otro punto importante en esta unidad fueron los objetivos que se establecen, ya sea a corto, mediano o a largo plazo, así también como la importancia de la empatía, el liderazgo y el trabajo en equipo.
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